在浙江，最为人熟知的县级市或许是义乌，而从义乌往南走70公里，地处浙江中部，有一个大众知晓度相对不高，却生产了全国约80%的保温杯、70%的防盗门和超过50%的电动工具的县级市——“世界五金之都”永康。

永康是全国最大的五金生产基地，从上世纪至今，这里的企业家把五金生意做到了美国、俄罗斯、德国等全球190多个国家，保温杯和门类出口占全国的三分之二。

拥有如此亮眼的成绩，走在永康的街道，却不会觉得这里的面貌与其他县城有何不同。这样一个没有金属矿产和资源禀赋的一隅之地，凭何成为中国乃至世界的五金之都？

“七山一水二分田”，形容的是永康的地形地貌，从农耕文明开始，山多田少的永康无法养活一方人，在宋代，永康农民挑着担子开始走四方，补铜、补锅、打蜡……一代代从这样的小五金，沿袭上千年，发展到工业时代的大五金，走出国门、走向全球。

浙江脉链集团董事长徐伟强是永康工业史的参与者和见证者，在1993年他考出了永康，又在父亲一手建立的企业风雨飘摇时回归，就此扎根永康电动工具领域近30年。

中共中央政治局7月24日召开会议，会议强调“要建立健全与企业的常态化沟通交流机制，鼓励企业敢闯、敢投、敢担风险。”今年初，国务院总理李强提及浙商“四千精神”寄语民营企业家：走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、吃尽千辛万苦。

中国不乏敢闯、敢投、敢担风险的企业家群体，他们分布在千行百业。以五金行业而言，一群吃苦耐劳、敢闯敢拼的企业家支撑起了永康年逾700亿的产值、世界五金之都的底气。

飞全球

第一财经记者第一次和徐伟强联系上时，他正在德国拜访交流，此行是与金华政府组织的代表团一起进行经贸考察访问。再倒回三个月，他已经飞了中东、欧洲、北非的4个国家，去见三年没见的客户。

“疫情三年没出去过，今年会比以往出国更多，基本上两个月去一次，一个月在国内出差，另一个月去国外出差，接下来会去俄罗斯、埃及、东南亚。”徐伟强表示，俄罗斯、埃及是脉链最重要的市场，订单要定期和客户碰头，而东南亚则是要开发的市场。

疫情开放后，所有的永康企业家无一例外都飞去了国外。

“今年是疫情开放的第一年，3月初我们就背着行囊重新出发，花费了1个月的时间走访了西亚和中东。”华澄进出口有限公司、佳华机电主要做的是防盗门，其总经理杨艳对第一财经表示，走访发现，智能化、网络直播是现在发展的必然趋势，未来企业准备升级铁门，进行智能化改造，结合网络直播宣传和地推，走遍一带一路的国家。

恒瑞总经理仇俊在2月就去美国和墨西哥待了一个月，跑遍了两个国家几乎所有地方，他的企业做的是保温杯，客户主要分布在美国，此行是拜访老客户、顺便寻找订单，“一个月都在吃汉堡、披萨，这样吃下来，带过去降火的药，我就吃了三板。”

大概从宋代开始，永康人的祖先就挑着一副行担，靠一手五金技艺走南闯北，埋下了五金产业的根基，到今天，永康人的足迹已经从国内覆盖到了全球。

从1999年开始出国，徐伟强每年以两个月一次的频率去国外走访，最高的时候一个月一次，“因为生意的本质是信息不对称，不走出去就没办法知道信息不对称的事情，而怎么无中生有去迭代一个新的东西也可以在走访中获取路径。”

徐伟强总结，在没有全球化之前是30年淘汰一批人，信息迭代很慢，全球化之后10年淘汰一批人，而现在是信息化的全球化，3年就会淘汰一批人，企业和作为掌舵者的自己也必须是时时而变的。

作为一个有近30年经验的企业家，徐伟强带领脉链从制造转型服务，再到如今致力于做平台，每一步都踩在了浪尖上。这些趋势的判断，徐伟强靠的是“读万卷书行万里路”，读万卷书就是去信息收集，行万里路是去实地考察，进行探讨和求证。

为了接近市场，徐伟强最辛苦的时候是一天飞一个国家，“印象很深的是2018年，先飞俄罗斯，再飞意大利，随后西班牙、土耳其、伊朗，都是早上谈判下午飞。在飞机上拼命睡觉，一到当地都谢绝客户请吃饭，直接到酒店睡觉。”就是靠这样的强度，徐伟强的团队谈下了市场。

在佳华机电最初开拓市场的时候，杨艳和丈夫是一人抗着30多公斤的彩页和样品，坐20多个小时的飞机去到非洲，人生地不熟的情况下，直接雇司机去找市场。

“市场也乱，交通也不方便，特别是饮食非常不习惯，方便面吃完，就去当地的快餐店买米饭，配着咸菜吃，吃完没办法就吃当地餐，水土不服。”在非洲大陆疟疾肆虐，白天皮肤晒得呲呲响，晚上根本就不敢出门散步，杨艳俩人只能在狭小的宾馆里活动。

去市场见客户，老板不在就在他们公司等，帮助他们解决一些产品上的问题，分析产品优势，和客户建立信任……杨艳靠这样的诚心打动客户，回国后，订单是铺天盖地的。最大的一个订单是30个40尺的集装箱，就这样佳华机电迈开了成功的一步，产值也在短短的几年翻了几番。

在疫情之前，杨艳团队每次出国一个月，回来修整两个月继续出发，跟着一带一路从非洲走到中东，再走到西亚、东南亚、南美等国家。

在今年密集走访多个国家后，徐伟强最大的感想是，至少在电动工具领域，新一轮的全球化已经开始了，20年前是欧美的中低端往中国转移，而现在是中国的中低端往东南亚转移，欧美的中高端则已开始往中国转移。

在这样的趋势把握下，徐伟强希望做脉链这样透明共享的平台，聚集中小微电动工具企业进行专业分工和环节重构，以应对竞争。目前，脉链已经完全放下此前“皇冠”这样的品牌制造定位，而聚焦产业服务与经营赋能，希望建立上下游利益捆绑与平台流量换股份的机制。

是问题也是机遇

1983年，徐伟强的父亲创办了皇冠电动工具集团，这是脉链集团的前身，并且是当时第一批拿到出口许可证的公司。

10年后的1993年，徐伟强作为永康状元考上了上海财经大学，读的是国际金融，如果他的人生顺利的话，接下来应该是出国留学。但就在1996年，由于父亲被骗，导致皇冠负债近600万。

当时的600万，对于普通人来说是一个天文数字。

如同永康“七山一水二分田”的限制，最终促成了五金产业的萌发一样，如徐伟强这样的企业家，无不是在绝境处逢生机，迎难而上，成就了他们的现在。

“每天都有问题在产生，只是看你把这个问题当机遇，还是当麻烦。问题是两面性的，把问题解决掉，就成了新的机遇。”这是徐伟强20多年一直坚持的态度。

当时风雨飘摇的皇冠没资金、没订单，业务员走了顺带把订单也卷走，就是在这样的绝境中，徐伟强回到家族企业，“压力很大，基本上是没日没夜的，晚上睡办公室，只为第一时间收到国外客户的传真，为此一天只能吃一顿。”就这样坚持了近两年。

那时候的小县城，很多老板不懂英语，也没有出口许可证，永康或者整个金华区域的企业做出口贸易大多是2005年以后的事情。徐伟强抓住自身英语好、有出口证的优势，贷款融资抓生产，比其他企业早了近10年开始布局，拿到了一些时代的红利。

差不多两年的时间里，徐伟强解决掉了600万的负债，1999年那时候25岁的他，已经开始有积蓄了，并且因为企业表现优秀，受到当时外贸局局长的重视，带他去到美国、巴西看市场。

“我看到的是一个完全不一样的市场，国外有很大的发展空间，产品跟我们想象的、国内的完全是两回事。”回来之后，徐伟强就开始从上海引入高端行业人才，升级迭代产品。

一开始，皇冠的外贸区域市场主要是美国，现在则以一带一路为主，从南美开始，覆盖由中东、独联体、北非再到东南亚这样的一个市场，目前脉链最大的交易额市场是北非，一年就有约一亿美元的订单。

熬过了最大的难关以后，徐伟强得到的经验是，珍惜每个客户、每个员工和每个供应商。“这段经历指导了我近20多年，其实做生意就是连接上下来做一些事情。无论是做品牌还是平台，其实就是把上游的供应商、中间的员工和下游的客户连接起来。没有三方的协助，公司不可能转型。”

仇俊则是作为一个非典型的上海人去到永康创业，创办恒瑞进出口公司的那年他41岁，“我比较喜欢不固定的生活，觉得明天跟今天过得一样，一点意义也没有。我崇拜毛泽东，毛泽东告诉我们一件事情，穷则思变，变则全通。”

仇俊形容自己企业的成长过程，就像永康这些年的发展一样，从家庭作坊一步步起来，碰到大客户、跨上新台阶。

在刚创业第二年，仇俊就碰到了关乎企业生存的难题，当时美国一个客户下了4万多个保温杯的订单，交货时间已定死，但中途客户加了一些要求，使得工艺和流程都复杂了不少。

按原定的海运订单无法按时到达，只能用空运，但4万多个保温杯、65立方的一个高柜，空运仅运费就是30多万。那个时候刚开始创业的仇俊，一年都只挣20多万，这单如按期交付必然面临亏损。

当时还有的一个选择是，公司不交货，仇俊重新成立一家公司，但这并不是他的风格，最后他选择咬紧牙关通过空运按时交货了。

经过这件事，仇俊领悟到的是“不要期待客户原谅你，要自身成长”，在内部开始把工作流程进一步标准化和精细化。

值得一提的是，这个客户对恒瑞按时交货的真诚态度很认可，此后的合作陆续从50万美金的订单，涨到了后来200万美金的订单，并且持续了好几年，在此过程中恒瑞一步步做大，目前一年外销产值1000多万美元。

“没有资格谈辛苦和委屈”

过去，永康五金产业以为国际品牌代工为主，然而代工利润低，在劳动力成本越来越高的环境下，这一模式难以为继。新一轮的全球化中，中国企业必须要走出去创品牌。

2012年以来，脉链早期的成熟品牌皇冠，在一带一路国家已经做到了市占率第一，2014年开始徐伟强就带领转型服务，将品牌价值赋予其他工厂，对接厂家和供应商。此后随着越做越大，客户和厂家都希望越过皇冠直接对接降低成本，国际大品牌也盯上了皇冠，内外交困之下，2018年后徐伟强想到的一条新路是做脉链平台。

徐伟强一直在思考的是数字化时代下的分工与重构，他认为，数字化下不是上下游买卖关系，而是围绕一个透明共享平台的专业合作，“谁负责生产、谁负责采购、谁负责销售、谁负责研发等，真正专业分工强强合作，实现环节重构、平台化的产业生态共同体。”

目前，脉链与永康市政府、阿里云合作，在推进“产业带+数字化+本地仓”服务模式，助推永康五金产业联合出海。目前已有约200家企业加入联合体。

从品牌到服务到平台转型，脉链目前整整花了8年，徐伟强做好了长期战的准备，“不可能一两年完成”。

在做平台化转型的时候，员工上下都不理解，一个确定的路径到底是什么，徐伟强为此在内部做了很多的说服工作，“我经常跟他们说一句话，学而时习之不亦乐乎，边做边总结，不要想答案，搞创新是从来没答案的。”他更愿意的是，在看到一个可能的方向后立马去做。

在改革开放时期，永康的企业家靠着勤劳与拼搏赶上了时代的潮头。当大环境剧烈变化、新一轮科技浪潮来袭时，这些制造企业要如何生存？著名经济学家吴敬琏在调研永康五金产业时指出，全球经济一体化后，仅仅靠吃苦耐劳、敢冒风险的精神是不够的，还要有敢为人先、敢于创新的魄力。

在保温杯行业，仇俊提到，一开始去开拓国外市场没那么难，很多海外著名品牌在国内早就有合作工厂，器型很快就会流出来，所以“拷贝就可以了”，但这条路只能保证可以生存，毛利润很低。

“随着公司的发展，要得到更好的毛利率，就得想办法创新，创新就比较复杂，需要完全了解每个客户喜欢什么，再去找设计师去设计，设计出来的产品市场还不一定会接受，得说服一些客人去买。”仇俊说。

这条路很难，但仇俊已经开始自己研发产品，目前的创新产品在公司样本册的比例占到约三成左右，竞争少、客人粘度高、毛利率也更高，“剩下的70%还是任重道远，依然要跟着美国大品牌靠代工做量。”

在仇俊看来，包括永康民营企业在内的所有企业，需要将“自身的内功练好”，持续做好产品，了解客户的需求，如果自己强大谁都打不倒，倒闭的只会是别人。

从1997年至今，执掌企业近30年，徐伟强依然是一个自己做PPT、身在一线的董事长。徐伟强身边的人告诉第一财经，他“好像不需要休息一样”。

在2018年企业转型做脉链之时，徐伟强就自己做PPT，迭代了上千个版本，从200多页浓缩到6页，“转型升级是一把手的事情，一把手要将思路理清楚，让下面的人看懂怎么整合资源。”

在采访最后，第一财经曾问到徐伟强，做了近30年董事长了，为何仍然坚持如此高强度地出差和工作，这种吃苦精神靠什么支撑？

徐伟强的回答是，“我们就从来没感觉这个是苦，我们没有去想这个事情。生活和工作可以平衡是理想化、教科书上的东西。真正做老板是没有资格谈辛苦和委屈的。”

徐伟强认为，企业家都很拼命，如果有委屈、感觉辛苦就不会去坚持和“all in”，他观察到，其实年轻一代的企业家同样在拼命，企业家都需要这样的精神，“不拼命怎么去竞争呢，有的人只是我们看不到罢了。”

永康这个城市的氛围就是非常勤劳的，“制造业都是睡车间，没日没夜、没有周末的，在这个以制造业起家的城市，我的父亲那一代，比我们更拼命。”徐伟强说。