项目经理的价值不在于他们的岗位，而在于他们能够让每个人都变得更好。

要善于激励项目人员，为他们提供所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。

团队在考虑如何优化价值流时，以下好处是显而易见的：人员更有可能合作；团队更快地完成有价值的工作； 由于不从事多任务，也不必重新建立环境，团队减少了时间浪费。

当团队成员合作打造全部功能中的少量功能时，随着工作的推进和交付少量已完成的功能，他们也在不断学习。敏捷项目得益于项目团队结构，这种结构能改善团队内部和团队之间的合作。

专业人员：专心致志，提高工作效率；少于10人的小型团队。

跨职能团队成员：频繁开发与交付；作为一个独立团队交付完成的价值；为完成任务，整合所有工作活动；从团队内部和外部（如产品负责人）提供反馈。

集中办公或有能力应对办公地点不同带来的任何挑战：改善沟通；提高团队动力；知识共享；降低学习成本；能够致力于相互合作。

由通才和专家组成的混合团队：专家提供专门技能，通才提供从事不同工作的灵活性；团队具有专业能力，往往成为通才行专家，他们既有专长又有多种技能经验。

稳定的工作环境： 彼此依赖实现交付；对工作方法相互认同；简化团队成本核算（运转率）；知识资本的保有和发展。

敏捷团队中三种常见的角色：跨职能团队成员；产品负责人以及团队促进者。

“I 型人才和 T 型人才”--π型人才--梳子型人才

有些人在一个领域非常专业，但是，在这个领域之外，他却很少做出贡献。在敏捷领域，这种人被称为“I 型人才”，就像字母“I”一样，这种人有深度，但却缺乏广度。相反，“T型人才”能够通过支持在一个领域补充自身的专业知识，他们在相关领域的技能虽有所欠缺，但拥有良好的合作技能。例如，一个人能够测试一些领域的产品，还能开发其他不同领域的产品，他就被认为是一个T 型人才。

T 型人才有一个明确的、公认的专业化的主要角色，同时还具有必要时与人协作、帮助他人的技能、多种才能及能力。这种协作减少了移交工作以及只有一个人能够完成特定工作所带来的制约因素。

π型人才是在T型人才的基础上，进一步进化。是源于新加坡的一种人才观。身处VUCA时代，不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous 都是我们的生存日常。很多行业里的高精尖人才，可能因为科技的快速更迭，在一夜之间失去工作。π比T多出来的一竖，有可能是源于兴趣爱好，也有可能是工作所需。但“两条腿走路”，势必有更强的抗风险能力，和更强的市场变化应对能力。

梳子型人才即在多个专业有深入的专业知识，同时在顶层保持一个终身学习的习惯。这个习惯即梳子的“—”，代表着强大的底层思维和逻辑能力，它的粗细长短决定了你是否具有知识迁移能力，一定要先夯实它，否则很容易变成三天打鱼两天晒网。

今天报名缴费了，又是3900元，支付完毕，本月消费立马超支。扎心。。。