1、用生产经理的标准对人员盘点，选出储备人才，我觉得满分100分，40分以上就行，你们觉得呢？

40分太难看了，即使合格，给人的感觉也不好。

2、储备人才经过培训合格后，到高一级岗位实习，原岗位空缺怎么办？

原岗位没有安排好之前，储备人才不进入高一级岗位实习。

3、公司通过了一轮的人才盘点后，想要做人才梯队接班人培养计划；现有一个疑虑，怎么避免“教会徒弟，饿死师傅”的局面？在这种有接班人的计划中，部门领导害怕被替位，深藏一些东西，如何才能破这种局呢？

针对这种情况，一些外企会规定：如果部门领导没有培养出能代替他的人，那么这个部门领导就不能提拔。

4、在各事业部的盈利情况不是太理想的情况下，加人就意味着工资成本的付出。而现在做人才会务，在本财年内新人不会产生财务贡献。如此成本支出增加，会影响事业部负责人的利润达成，进而影响他们的年度绩效奖金。因此，事业部负责人现在对于人才储备这件事上是不支持的。但是，23财年将结束，HR又必须为24财年做人才储备，以迎接新财年规划后人员立马上岗作战的准备。请教老师，作为HR，在这个的背景和环境下，应该如何规划当下的人才储备方案？

人力资源战略是从公司的战略目标中分解的，从以往的流失数据中归纳出关键或是重点人员进行储备，或是进行人才盘点，找出关键的岗位，制定关键岗位继任者计划， 另外安排个别人员调岗或是 岗位轮换也是储备的一种方式。

5、老板是总经理，晋升需要培养一个接班人，副总是不可能晋升成为总经理的，但是副总也需要培养下属，这种矛盾怎么解决？

不一定是副总，要从多个岗位工作出来的人中选，其实就是要提前培养。

在实际中，也有空降兵，比如咨询师任总经理。

6、建立公司人才库都要做些什么工作？

工作是很多的。比如人才库经常维护与更新，比如应聘人员归档、离职人员建群、人才盘点、关键人才梯队建立、人才地图更新、招聘平台资料整理、行业优秀人才收集、与同行互相交流资源、联系猎头等